【成功】地勘单位转企后怎么走？成功又领先的永业行模式可借鉴！

    地勘单位转企后怎么走？成功又领先的永业行模式可借鉴！

永业行总裁潘世炳先生传统地勘单位现在正处于转型的关键时期，除少部分转为公益性事业单位外，大部分都将转企走向市场，面临生存发展问题，地勘单位转企以后怎么走？

湖北永业行脱胎于土地评估事业单位，从服务起家，成功转企发展成为年营收3亿的中国领先大型综合性咨询评估机构，永业行的成功模式对传统地勘单位转企非常有借鉴参考意义。

首先，永业行是中国领先的大型综合性咨询评估机构，请您介绍一下2018年永业行的营收情况。

永业行是一个综合性的咨询评估机构，实际上我们长期以来从评估开始，慢慢不断发展评估咨询业务，其中矿产是很重要的环节。

发展过程中我们的业务不断地在调整，不断地在改革，也不断在创新。

目前整个业务类型上分几个板块，其中一个就是地质矿产板块，也有投资咨询板块、价值评估板块（包括土地、房地产、资产、矿业权等评估）以及环境板块等。

这些板块业务结构，目前我们数据还没完全出来，大致可以知道3个多亿吧。

刘平：中国大概有100万地勘队伍，包括地质、冶金、建材、化工及核工业等，现在正处于转型的关键时期，未来少部分转为公益性地勘事业单位，大部分转企。

地勘单位转企以后怎么走非常重要，永业行的业务模式为传统地勘单位转企有非常好的借鉴意义，请您介绍一下永业行的架构和业务模式。

潘总：永业行也跟大家一样，是从事业单位改制的，只是我们不是地勘，而是土地评估机构。

我们是1993年成立的湖北省地产评估中心，2000年改制，从一个事业单位改成民营的评估咨询机构，但是过程可能跟地勘单位一样，也出现了生存发展的问题。

我们从土地评估开始，慢慢延伸到房产评估、资产评估、矿产评估，然后搞咨询服务，延伸服务项目。

现在整个结构来讲，我们有4大板块，300多个细分市场，细分市场这一块还在不断创新，不断改革，不断发展。

目前整个框架是这样的，我们对外是一个永业行集团，但对内实际上有十几家公司，其中有湖北地矿评估咨询公司，还有永业行评估咨询公司。

实际上我们是一个集团公司运作模式，我们有地矿事业部，既做地质矿产评估，也做矿产规划、地灾评估，包括固体勘查这块都在做，同时我们其他的分部也做相关业务。

在这当中，我们以地矿事业部为龙头、为核心，然后开展相关业务，还有其他一些部门，包括房产事业部、国土事业部、环境事业部的相关业务，几条线延伸下去，实际上是一个矩阵结构，就是我们部门跟分部合作，然后分别加强管理。

但问题是我们的管理模式是按照事业部的模式，一个地矿事业部实际上用了好几个公司资质，比如说地矿公司有矿产评估资质，永业行评估公司是甲级地质灾害评估资质，然后和其他资质来共用。

我们是接近阿米巴模式，但是不完全一样，可能还没有它做得那么细，但是机制比较灵活，所以有时候我一个部门可能用两个公司资质，另外一个资质可能两或三个部门使用，这既是一个矩阵型的，又是一个阿米巴型的模式，我们用着效果不错。

刘平：既保留了传统单位资源集中的优势，机制又非常灵活，这是我们传统地勘单位必须要学习的。

我们刚刚突破之后，湖北省的土地评估机构是条块分割的，我们机构实际上没有地盘，地方的评估实际上被当地垄断了，我们就做些他们不愿做的事情，这些事情利润比较低，也很麻烦，很辛苦。

当时的初级阶段，垄断还是比较多，比如武汉市或者湖北其他各个地方，它垄断土地评估、房产评估，你有资质不能用。

改制五六年之后，开始慢慢放开，因为我们长期在一线市场搞服务，我们没地盘，就靠服务，所以一旦放开之后，我们的优势就体现出来了，在很多地方的业务开始不断延伸。

后来，慢慢又有了房产评估、资产评估……从评估开始慢慢发展，不断延伸，到目前为止，我们整体上有4大板块，300多个细分市场。

过去我们只在湖北省武汉市，后来扩展到湖北省各县市，再后来慢慢到全国各地，目前在全国12个省区有分支机构。

比如说管理体系，包括我们的手段，从早期的oa系统，改成pms系统，最后变成erp系统。

目前我们的数据资料正在完善，系统完善以后，它的很多功能很全，就像我打开手机一看，这个月经营状况怎么样，各部门经营状况怎么样，排名怎么样，每个人怎么样，清清楚楚，很及时，很方便。

从一个公司就十几个人、二十几个人，慢慢不断地从部门到事业部，到区域分布，到总部，到矩阵结构模式，包括托管统筹方式，就是各种方式来调整。

部门改革里面也在不断地变化调整，比如说一分为二、二合为一等。

其中，地矿部就是这种典型方式，早期的时候是一个部门，后来分出一个地矿服务中心，两块专门搞服务，后来又变成一个大的地矿部。

2016年、2017年，我们旗下有两家公司获评高新技术企业，包括永业行评估公司，它有甲级地勘资格，据我了解这是行业里面全国第一个高新技术企业。

人事招聘问题也是这样，我们早期对专业没太大的要求，学历只要专科以上就ok了，后来慢慢不断发展，要求专业对口，要求本科学历，目前我们要双一流学历，一本学历以后可能省级分部要本科以上学历。

到目前为止，我们一千多人里面有博士、硕士300多人，其中海外留学生30多人，都是名牌大学生。

到目前为止，包括地震捐款、扶贫济困、捐资助学、支持贫困地区等等在内，加起来大概超过200万元。

实际上2018年，我的很大精力和60%时间都在外面调研开会，包括政府的一些活动，我觉得很有帮助。

今天我看到一个报道的数据，当然可能不一定很准确，就是去年1~10月份，我们的外贸顺差是1.7万亿，但服务业逆差是5000多亿，具体数字我记不太清楚，反正占的比例很大，而且比例越来越大，也就是说中国服务业实际上与实业是不匹配的，它的发展是畸形的，实业很发达，但服务业很落后，所以实业出口很多，服务业进口很多，所以从宏观上讲，这是很大的机会。

就我们自己来讲，目前我们在不断发展，不断探索，也不断调整，我想定位为一个资源环境咨询服务机构。

目前我们一千人的规模，大家可能认为已经很大了，但我认为远远不够，如果按我们目前技术目标来推进，三千、五千乃至一万人都不在话下，我觉得空间很大。

但这里面需要几个方面，一个宏观政策的稳定问题，一个对民营企业的政策问题，一个对行业规范的问题，当然还有一个员工内部管理问题。

所以这对我们是商机，但也是个挑战，我们有责任、有使命把它做好，我相信能做好。

传统地勘业单位有很多优势，包括很多地质资料，它的很多人员素质也都不错，它的一些积淀很多，包括政府的信任度很高，应该有很多的资源。

第三，我觉得在创新方面，对很多新东西、新手段、新工具，可能用了也会用，但是不像民间机构或社会机构用得那么多，比如说很多信息化手段、大数据手段，是不是用得很多，我觉得可能还是会有差距。

我觉得，第一是市场信息很广，我们的范围很大，而且我们对高科技手段用得很多，我们也敢使用。

所以，我觉得把它的传统积淀包括传统技术优势，和我们的市场优势、管理优势及高新技术手段的创新优势结合在一起的话，空间会很大。

而且我们除了湖北省之外，在外地也有布点，我们可以通过各种方式，并购也好，重组也好，股权持有也好，或者合作方式也好，应该方式很多，这块我们正在探讨之中。

比如说2019年有个方案或者计划，一个公司有条件，我们跟它合作。

我看到有个报道说，2020年，很多事业单位会改革或者走向市场，这跟我们早期一样，走向市场就要面临竞争，竞争会很激烈，会很残酷。

当然讨论当中，人可能也是个问题，人有的也会脱颖而出，有的会被淘汰，这将会是一个洗牌的过程。

但凡每次洗牌过程，都是产生大公司的机会，所以此时我们希望能把握住形势，能有所作为，也希望跟大家一起合作，把事情做得更好。

我觉得传统地勘单位一方面要学习永业行的模式，同时也可以发挥原来传统地勘单位的技术优势和人员优势，来与永业行合作，进一步把传统地勘单位的转型做好，把原有的优势发挥出来，而不是被市场淘汰。

潘总：说实话，地勘单位具有很好的条件，包括技术比较好，人员素质很高。

我相信只要大家在市场里面保持一个好的心态，保持一个开放的心态，保持一个比较好的状态的话，迎接挑战，而不是怕挑战，我想机会肯定大于挑战。

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